Como propietario decide todo en la empresa que ha levantado, desde política de personal a la estrategia de branding. Durante años ha sido la única voz autorizada en la empresa para decidir sobre esos y otros aspectos claves. Sin embargo, en ocasiones el propietario puede encontrarse en otra situación, dejar de ser el propietario y pasar a ser, simplemente, el jefe.

El propietario de una entidad puede enfrentarse, en un determinado momento, a la disyuntiva de vender o no la compañía que, en la mayoría de los casos, fundó. Los motivos suelen ser variados. En muchas ocasiones esta iniciativa responde a exigencias del mercado: dar entrada a nuevos accionistas para seguir siendo competitivos o bien acometer un plan de expansión.

Pero, ¿cómo debe realizarse la operación para que una empresa siga manteniendo su buena marcha tras la venta? ¿Cómo actuar si, además, no se está dispuesto a perder el control?

Ante todo, no precipitarse

Se necesita tiempo –alrededor de tres o cuatro meses– para analizar la operación hasta el más mínimo detalle y que el proyecto tenga pleno sentido. Para evitar sorpresas, lo más recomendable es conocer a fondo lo que se vende o se compra, es decir, “la historia, la evolución, la rentabilidad, las razones de la misma, el mercado, la competencia, etcétera, para que, al día siguiente de la operación, no tengamos la sensación de haber realizado una mala venta”, comenta Jorge Riopérez, socio-director y responsable de Fusiones y Adquisiciones de KPMG.

Plan de negocio ’realista

A continuación, se debe establecer un plan de negocio realista que comprometa tanto al antiguo propietario como a sus nuevos socios. En el documento deberán recogerse aspectos como la estrategia de la compañía, fórmulas de crecimiento y política de inversiones equipo directivo, órganos de control y gobierno, política de dividendos, etcétera.

Ejecución de la operación

Cuando hay que apresurarse es en el periodo de ejecución del acuerdo. “Si ese momento se alarga, las posibilidades de que se originen rumores y que la información se haga pública, son mayores y no podemos dejar que la situación se descontrole”, afirma Riopérez.

Lo normal es que el due diligence (la comprobación de que todo lo que se ha dicho es cierto) se haga en un plazo de dos a cuatro semanas y que los contratos definitivos estén listos en 15 o 30 días. Estamos hablando de un periodo total de seis meses, aunque “durante el ejercicio actual estamos asistiendo a la ralentización de todos los plazos. Los futuros socios quieren conocer mejor la compañía y los cierres se hacen más complicados”, destaca Riopérez.

Quiero ser el jefe

La operación también puede quedar supeditada a que el propietario de la entidad se quede al frente de la gestión, una vez concluido el proceso. “La venta se entiende entonces como una parte del proyecto del empresario que, al no poder abordarlo en solitario, decide buscar recursos o apoyo técnico en el exterior”, señala Juan Manuel Cruz Palacios, director de Human Resource Consulting de PricewaterhouseCoopers (PwC).

También puede suceder que el nuevo socio apueste por el antiguo dueño como primer ejecutivo por su prestigio en el sector, la calidad de sus ’relaciones·, su capacidad de hacer las cosas, “o porque quiera que la empresa siga funcionando como hasta ahora, con ciertas mejoras o sinergias”, añade Palacios.

Algunas excepciones.

La condición de quedarse o no como jefe tampoco depende de la venta de un paquete mayor o menor de acciones.

Como comenta Riopérez, “en la actualidad, cada vez hay más ventas de ’mayorías· a grupos financieros, sujetas a que el antiguo propietario se siga ocupando de la gestión diaria y sólo dejando las decisiones más relevantes al consenso unánime del resto de los accionistas”. Sí resultan excepcionales, en su opinión, los casos en los que, tras desprenderse de todo el capital, un directivo continúe llevando las riendas de la compañía.

Asumir el nuevo papel

En el nuevo escenario el gestor tendrá que asumir cuanto antes que la sociedad que fundó, manejó y ahora vende ha dejado de ser, por lo menos, sólo suya. Y que las reglas del juego han cambiado. Ahora, aunque maneje el timón, debe solicitar la opinión de sus nuevos socios ante ’giros· importantes.

Para Cruz, ”hay casos en los que el propietario entiende rápidamente, por el bien de la empresa, que ha de renunciar a privilegios. En cambio, a veces resulta difícil, sobre todo en empresas con dueños demasiado personalistas. Si esto ocurre, lo más conveniente es poner a otro profesional al frente de la gestión diaria y que el antiguo dueño adquiera una posición más formal de cara al mercado”.

Diferimiento de los pagos

Para el ejecutivo de PwC, otra cuestión importantísima es medir muy bien todo el proceso de pago y acordar un aplazamiento del importe. “Si la empresa compradora paga todo el dinero al principio de la operación, es lógico y humano que la implicación del anterior propietario sea menor y puedan surgir problemas”.

Compromisos adquiridos.

El ex dueño de la empresa debe asumir ciertas obligaciones. En primer lugar, el compromiso de informar a sus socios de una forma periódica –generalmente, una vez al mes– de la marcha de la entidad.

Igualmente estará obligado a pactar una política de dividendos o establecer el mecanismo de salida del socio inversor, en el caso de que éste opte por extraer una rentabilidad, vía plusvalía, en un periodo concreto. Por ello, Jorge Riopérez afirma: “es vital conocer las intenciones del nuevo accionista al entrar en la entidad”.